80%的企业都开错了的经营分析会，到底应该怎么开？（下）

很多企业开经营分析会都开不好，道理好像都懂，一开就废。不要低估持续改善的经营分析会一年、两年日积月累这样持续精进，为组织构建的竞争壁垒。

接上篇（80%的企业都开错了的经营分析会，到底应该怎么开？（上）），我们继续通过日常会议中经常出现的3种现象，引出企业究竟该如何开好经营分析会。

经营分析会的核心议题是什么？

大家要重新认识，经营分析会只有一个目的，不是什么鸡毛蒜皮的事都跑到这来谈的，不是来晒功劳的，它只有一个目的，集中力量每个月打一次胜仗，所以我们来开会就是考虑怎么样在下个月打胜仗。只要跟这个议题不相关的，不在这里谈。

未来成功，未来打胜仗去ST会议谈，组织活力及人怎么调动去AT会议里面谈。这个会我们就谈短期胜利，下个月怎么打胜仗。所以，经营分析会的议题是集中力量，每个月打一次胜仗。

所以，经营分析会就谈三个议题：

第一个议题，上一场仗打赢了没打赢？如果打赢了，有什么东西可以提炼出来，变成流程，变成制度。

第二个议题，如果有些指标，有些目标，有些维度没打赢，有些业务，有的产品没打赢，有的客户没打赢，没有关系，把根因找出来。

所以，经营分析会最重要的一个部分，探讨差距的根因，是什么原因导致了我们没有打赢，根因是什么，问题不准带过，不要找别人的原因。

第三个议题是下一仗的目标、行动及需要的炮火是什么？

这是经营分析会的三个核心议题。

经营分析会怎么开？在哪儿开？

第一，经营分析会不是先在总部开，经营分析会要从下面的基层单元一层一层往上面开。

大家一定会觉得很奇怪，为什么？讲一个例子，一个互联网公司营销总监，谈完他的差距之后找到了5个原因。我们就叫他把胶片停下来，为什么停下来呢？因为当天正好有他的五个副总也在会议现场。我们知道五个下属讨论的原因一定跟他不一样。

为什么会出现这个情况？因为根因永远在一线，根因永远在现场，所谓的现场在哪？在客户现场，在生产现场，在实验室，也就是根因永远在有炮火的地方。所以，我们要从一线，从最小的经营单元一层一层往上开，一层一层往上去承诺目标和行动。因为掌握了这套方法，这家公司同比增长了几十倍。

第二，快速地汇报，点出问题在哪里，所以CFO是要做恶人的。

会议的流程怎么推进？我们建议的第一个动作是什么呢？CFO汇报。要直接指出问题在哪里，哪个部门有什么问题，经营的结果有什么问题，直接点出来。

另外就是运营部门要把品质、成本、客户满意度方面的问题也点出来。接下来这些经营的单元开始做自己的汇报，来谈差距，谈根因，谈改善，谈下一场怎么打，这是整个经营分析会汇报的流程。

整个过程中，高管要咬住自己的舌头，老板要咬住自己的舌头，不要哪个一开口就赶紧拍死，来讲自己的建议，告诉别人咋做，你根因在哪都不知道，明明一线都没有去过，怎么可能给得出打胜仗的方法呢？所以，咬住舌头，接下来是经营分析会后的一些跟进行动。

经营分析会经常遇到的5个问题：

第一个问题就是不开经营分析会。

也有这样的客户，说我们数据要保密的。只要一开经营分析会，员工干部都知道我们的数据。

另一个就是老板在国内的时间很少，一半的时间在国外，哪有时间给我们开经营分析会，所以不开。

当然还有就是每个季度开，以季度为单位。不要开会浪费大家的时间，一个季度开一次就可以了。

以前曾有人总结过，以季度为单位开经营分析会的公司会被以月度为单位开经营分析会的公司干掉。不开经营分析会的公司一定会被开经营分析会的对手干掉。

所以，第一点就是什么时间开？我们建议是每个月固定时间开，而且是月初财报出来之后立即开。有一家企业，每个月9号、10号雷打不动开经营分析会，就固定下来了，无论老板，老板娘，其他业务高管，你在哪里，你都知道每个月9号、10号就是开经营分析会的，所有的高管都提前知道。所以，时间固定下来，锁死它。

第二点是配合老板在总部的会议室开或者大家难得聚在一起，找个酒店开。

关于经营分析会在哪里开，过去的经验告诉大家，经营分析会最好去战壕里开。就是战争在哪里发生，战斗在哪里打响，就去哪里开。

所以我们建议到企业的生产基地开，为什么？要去一线闻到炮火的味道，硝烟的味道，才能感受到真正打仗的氛围。

第三点是谁开，经营分析会大就是核心班子开就可以了，而且固定都是这些人开？

不是的，最基层经营单元的经营分析会要有上级的单位参加，上级的经营分析会要有下级的代表参加，哪些代表参加呢？做的最好的代表和做的最差的代表都要过来参加。

举个例子，美的的经营分析会怎么开的？跟华为一样，经营分析会如果两个月类似的问题没有明显的改善，也不行动，第三个月就看不到你了。我不会等到今年整个年度经营结果出来之后再来动你，而是在过程中可能就开始调整了。

第四点是不识根因。

什么才叫根因呢？找到根因有三个标志：

第一，我做这个可以阻止问题发生。也就是我做了这个动作，我的猪场再也不发生猪瘟，我把服务部的主任干掉是不是猪瘟就不再发生了呢？显然不是，所以这不是根因。

第二个我做了这个动作，我的目标就一定会实现；

第三个，我做了这个动作了，就是我能做的，我尽自己的能力能做的。所以要归因于内。

符合这三个标志，才叫找到了根因。

最后，终于达成行动了，但是，那个决议能不能得到有效地执行？这里给大家三个方法：

第一，通过记分牌综合管理每周最终会议的决议执行的进度怎么样；

第二，下个月汇报经营分析会的时候，先讲上个月的会议决议执行结果；

第三，像华为一样更高端，用组织和流程运作，有专门的质量运营部门，跟进这些重要的会议决议，关键任务是落实执行的结果。